在中国商业史上，何享健是一个被严重低估的名字。他没有马云的高调，没有董明珠的锋芒，没有张瑞敏的国际知名度——但他一手创办的美的集团，如今是中国家电行业的绝对龙头，市值超过4000亿元，年营收超过3000亿元，业务遍及全球200多个国家和地区。

更令人惊叹的是，美的的崛起发生在一个几乎不可能的地方：广东顺德，一个当年连像样公路都没有的珠三角小镇。何享健用半个世纪的时间证明：在中国，做企业不需要奇迹，只需要靠谱。

一、1942年生人：贫寒出身，12岁辍学

1942年，何享健出生在广东顺德的一个贫苦农民家庭。那个年代的广东农村，能吃饱饭就是最大的奢望。何享健的父亲是生产队的普通社员，母亲在家务农，家中兄妹众多，生活的艰辛可想而知。

12岁那年，因为家庭实在太贫困，何享健不得不辍学回家务农。一个小学都没读完的孩子，从此开始在社会中摸爬滚打。他做过农活，当过学徒，后来进了镇上的街道企业工作——那是一个编制外的"小集体"企业，没有正式工人的身份，没有保障，但这是何享健第一次接触制造业。

多年后，已经功成名就的何享健回忆起这段经历时说："我年轻的时候没读过多少书，所以我知道没文化是什么滋味。这也让我养成了一个习惯——永远在学习，永远在观察。"

二、1968年：23个人凑钱创业

1968年，26岁的何享健做了一件改变他一生、也改变中国家电行业格局的事：他联合23个村民，每人出资50元，凑了1150元，创建了一个生产塑料瓶盖和玻璃瓶的小作坊——北滘街办塑料生产组。

这个生产组简陋得不能再简陋：几间破旧的厂房，几台老旧设备，没有技术，没有订单，没有市场。何享健的角色既是老板，也是工人，还是推销员。为了拉到订单，他骑着自行车跑遍了周边城市的工厂，有时候一天要跑上百公里，脚都磨出了血泡。

"那时候做企业，没有别的，就是勤快。"何享健后来总结说，"人家不愿意跑的地方我去，人家不愿意干的活我干。只要有订单，什么都做。"

这个小小的生产组，就是日后美的集团的雏形。在计划经济时代，街道小厂能拿到的活儿都是别人挑剩下的——给药厂做药瓶盖，给糖厂做包装桶，利润薄得可怜。但何享健从不嫌弃，他只有一个信念：先活下去。

三、1980年：抓住改革开放的历史机遇

1978年，中国改革开放的大幕拉开。1980年，38岁的何享健迎来了人生中最重要的转折点——他决定转型做电风扇。

当时的顺德，已经开始出现一些小型家电组装厂。何享健敏锐地意识到，随着生活水平提高，家电将成为中国家庭的必需品。他用生产塑料瓶盖积累的几万元资金，购买了设备，招聘了几个从国企退休的老技术员，开始生产电风扇。

美的的第一台电风扇，是一台"明珠"牌台扇。没有品牌知名度，没有渠道优势，何享健凭着一股子闯劲，硬是把这台风扇卖到了全国各地。他的秘诀是：别人不敢做的承诺，他敢做；别人不愿跑的渠道，他去跑。

1981年，"美的"商标正式注册。从这一天起，一个中国家电行业的传奇品牌开始了自己的征程。

四、1985-1990年：从风扇到空调，完成第一次转型

电风扇的成功给了何享健信心，但他很快意识到一个问题：电风扇是一个技术门槛低、产品生命周期短的行业，如果只做风扇，美的的天花板不会太高。

1985年，43岁的何享健做出了一个在当时看来非常大胆的决定：进入空调行业。

那时候，中国的空调市场几乎被日本品牌垄断——三菱、日立、松下牢牢占据高端市场，国产品牌在技术上差距明显。何享健的想法是：先做配件，再做整机；先学技术，再谈竞争。

他派技术人员去日本学习，花重金引进设备，同时在内部推行技术改造。1988年，美的的第一台空调器成功下线。

这个阶段的美的，展现出了何享健最核心的商业特质：敢于冒险，但冒险之前必须做好充分准备。他不打无准备之仗，每一次扩张都是建立在技术积累和市场研究的基础上。

五、1992年：股份制改革，美的成为"中国乡镇企业第一股"

1992年，又一个改变何享健命运的机会出现了：顺德被选为广东省股份制改革的试点城市。

在当时，股份制是一个敏感词汇。很多人认为股份制就是私有化，就是走资本主义道路。何享健却敏锐地意识到：股份制改革是解决乡镇企业产权不清、激励不足的最好方案。

他主动请缨，要求将美的改组为股份制企业。这个决定需要巨大的勇气——万一改革失败，他可能要承担政治责任。

1992年8月，美的正式改组为广东美的集团股份有限公司，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的股份制公司。1993年，美的电器在深圳证券交易所上市，成为"中国乡镇企业第一股"。

股份制改革解决了美的发展的最大瓶颈：激励机制。以前，所有者是镇政府，何享健只是一个管理者，干多干少一个样。股改之后，管理层的利益与企业发展紧密绑定，积极性被充分调动起来。

六、1997-2001年：事业部制改革，完成管理现代化

1997年，美的遭遇了一次重大危机。

前几年盲目扩张带来的问题集中爆发：产品线过长、管理链条过深、总部对子公司失控、库存积压严重……1996年和1997年，美的的营收连续两年下滑，何享健第一次感受到"帝国"摇摇欲坠的压力。

1998年春节后，何享健做出了一个震惊业界的决定：推行事业部制改革。

所谓事业部制，就是把美的按照产品类别划分为多个独立事业部，每个事业部拥有完整的产供销权限，独立核算，自负盈亏。总部的角色从"管控"变成"赋能"，只负责战略规划、资源配置和绩效考核。

这个改革在当时的中国企业界是超前之举。很多企业家认为这会削弱总部权威，会造成各自为政。但何享健坚定地推进了改革，他深知：大企业病是所有巨头走向衰落的根本原因，如果不改革，美的迟早会被自己拖死。

事业部制的效果立竿见影：每个事业部都有了明确的责权利，效率大幅提升，创新活力被激发。2000年前后，美的的主要产品线——空调、风扇、电饭煲、厨具——都做到了行业前列。

七、2001年：MBO改革，彻底解决产权问题

事业部制解决了管理问题，但产权问题依然是悬在何享健心头的一把剑。美的的大股东是北滘镇政府，何享健和管理团队只是职业经理人。这种"所有者缺位"的模式，长期来看必然导致代理成本过高、激励不足。

2001年，机会终于来了。那一年，顺德启动了新一轮企业产权改革，明确鼓励管理层收购（MBO）。何享健抓住这个机会，通过一系列复杂的资本运作，以2.49亿元的价格收购了镇政府持有的美的股份，成为美的的实际控制人。

这一笔交易，让何享健从"打工皇帝"变成了真正的老板。美的也从一家"戴着红帽子的乡镇企业"，彻底转变为一家产权清晰、管理层控股的现代民营企业。

八、2012年：交班方洪波，美的进入职业经理人时代

2012年8月25日，70岁的何享健正式宣布退休，将美的集团的经营管理权交给方洪波。

方洪波，1967年出生于安徽，1992年加入美的，从基层文员做起，一步一步成长为美的空调事业部的负责人，2001年进入美的集团董事会。他是美的内部培养出来的职业经理人代表，也是何享健最欣赏的年轻管理者。

何享健选择方洪波，有着深刻的逻辑：

第一，方洪波是"美的自己人"。他不是外部引进的职业经理人，而是从美的的土壤里成长起来的，对美的的文化、团队、业务有着深刻的理解。

第二，方洪波证明过自己的能力。在他的带领下，美的空调事业部从默默无闻做到了行业前列，证明了其战略眼光和管理能力。

第三，何享健相信制度而不是相信个人。他设计了一套完善的治理结构和授权体系，确保交班之后美的依然能够正常运转。

"我退休之后，不会过问美的的任何经营决策。"何享健在交班会上说，"美的的事情，交给洪波他们去管。我相信他们。"

这种"放手"的格局，在中国第一代民营企业家群体中极为罕见。多少企业家因为"舍不得放权"而让企业后继无人，何享健却用实际行动完成了中国民营企业最成功的一次代际传承。

九、2012-2020年：方洪波时代，美的的进一步全球化

方洪波接手美的时，家电行业正面临增长放缓、竞争加剧、房地产调控等多重压力。很多人担心美的会不会就此走下坡路。

方洪波的答案是：主动求变，转型升级。

第一，壮士断腕，砍掉非核心业务。方洪波关停了大量低毛利、低附加值的代工业务，砍掉了手机、电视剧等与主业无关的业务线，把资源集中在最有竞争力的产品上。

第二，智能化转型。美的投入巨资进行数字化、智能化改造，在顺德建立了全球领先的智能制造基地。2017年，美的收购了德国工业机器人巨头库卡（KUKA），一跃成为全球最大的工业机器人制造商之一。

第三，国际化扩张。除了库卡，美的还收购了日本东芝的白色家电业务、意大利中央空调品牌Clivet等，国际化布局大幅加速。

到2020年，美的集团的营收从2012年的1027亿元增长到2857亿元，净利润从2012年的61亿元增长到272亿元，市值从2012年的500多亿元最高涨到超过7000亿元。方洪波用漂亮的成绩单，证明了自己，也证明了何享健的识人之明。

十、美的的成功密码：何享健的商业哲学

回顾何享健半个世纪的创业历程，我们可以提炼出几条核心的商业哲学：

1. "低调务实"是美的的企业基因。何享健一生几乎不接受媒体采访，从不参加各种企业家论坛和颁奖典礼。他说："企业做得好不好，不在于你说得多好听，而在于你的产品有没有人买。"这种务实的风格深刻影响了美的的企业文化。

2. "放权"是管理的最高境界。何享健有一句名言："用人不疑，疑人不用。"他一旦认定了一个人，就充分授权，不越级干预。这种信任极大地激发了管理团队的创造力。从方洪波的成长路径可以看出，美的的管理梯队建设是何享健留给企业最宝贵的资产。

3. "顺势而为"把握时代机遇。无论是1980年转型电风扇、1985年进入空调、1992年股改、2001年MBO、2012年放权传承，何享健每一次重大决策都踩准了时代的节拍。这不是运气，而是对政策走向和商业规律的深刻理解。

4. "宁可慢一点，也要稳一点。"何享健很少做激进的扩张决策。他曾说："美的从来不追求做最大，只追求做最健康、最有竞争力的企业。"这种稳健的财务策略，让美的在多轮经济周期中都能保持韧性。

5. "人才是美的的第一资产。"何享健对人才的重视是出了名的。他不惜重金引进人才，给管理层提供有竞争力的薪酬和激励，同时建立了完善的培训体系。正是这种对人才的重视，让美的能够持续保持创新活力。

十一、创业者能从何享健身上学到什么？

第一，起步时可以"low"，但不能没有梦想。何享健创办美的的1150元启动资金，在当时连一辆像样的自行车都买不起。但就是这样一个"草台班子"，最终做出了一个千亿帝国。创业者不需要等条件成熟了再开始，而是要在行动中创造条件。

第二，选择比努力更重要。何享健每一次关键转型——从塑料瓶盖到电风扇、从电风扇到空调、股份制改革、MBO、国际化——都是"选择"的结果。选择对了赛道，选择对了时机，事半功倍。

第三，建立机制比依赖个人更重要。何享健最聪明的地方，不是他个人的能力有多强，而是他建立了一套让普通人能够发挥最大潜力的机制。事业部制、股权激励、职业经理人传承……这些制度设计让美的在没有何享健的情况下依然能够蓬勃发展。

第四，时间是最好的朋友。何享健用50年时间做了一件事——把美的从一个小作坊做成家电巨头。他不追求一夜暴富，不追求快速扩张，而是用持续的、稳定的努力，积累起难以撼动的竞争壁垒。对创业者来说，坚持长期主义，比追逐短期风口更重要。

结语：真正的传奇不需要被讲述

在中国企业家的谱系中，何享健可能是最低调、最不爱出风头的一个。他不接受采访，不写自传，不出席论坛，甚至连退休之后都极少出现在公众视野中。

但美的集团的成就，已经是最好的注脚：

• 营收从1978年的几百万元增长到2023年的3700多亿元；

• 市值从1993年上市时的几百万元增长到最高超过7000亿元；

• 产品从最初单一的塑料瓶盖，到覆盖家用电器、中央空调、工业机器人、智能供应链等多个领域；

• 市场从顺德小镇起步，到覆盖全球200多个国家和地区；

• 管理权从创始人何享健平稳交接给职业经理人方洪波，完成了中国民营企业最成功的代际传承之一。

何享健用他的一生证明：在商业世界里，不需要花哨的概念，不需要高调的炒作，不需要惊人的冒险。只需要靠谱——踏踏实实做产品，老老实实对员工，认认真真对客户。

靠谱，才是最高级的商业智慧。

参考资料：美的集团年报及公告、《何享健：低调的千亿巨头》（财经杂志）、《方洪波与美的的黄金十年》（21世纪经济报道）