一、豫东农村：一个被“穷”追着跑的少年

上世纪70年代末，张红超出生在河南商丘的一个农村家庭。商丘地处豫东平原，人多地少，那个年代的农家能给孩子的东西很有限：一口饭、一身衣、一句“好好读书”。他书没读多久就出来讨生活，原因很朴素——家里需要有人先挣到钱。

1997年，二十出头的张红超到了郑州。他手里只有奶奶给的3000元。这笔钱放在今天不算什么，但在1997年，是一个农村家庭能掏出的全部底气。他在郑州东郊的燕庄——当时典型的城中村——支起一个刨冰摊，取名“寒流刨冰”。

设备是二手的，刨冰机是自己琢磨着改的，糖浆自己熬，杯子一箱一箱批发。一碗刨冰卖一两块钱，最热的七八月，一天能卖出去上百碗。但城中村的生意没有“稳定”二字：摊子被拆过，被赶过，几年里换了好几个地方。

他后来把这段日子总结得很直白：那时候不是在做生意，是在活着。

这句话不文艺，但很准确。中国绝大多数草根创业者的起点，都不是“发现了一个风口”，而是“先得有个营生”。蜜雪冰城后来所有的选择——低价、实在、不去讲玄乎的故事——都能从这段经历里找到源头。

二、1999年：把摊子变成店，把名字挂上招牌

1999年，张红超在郑州开出第一家实体门店，“蜜雪冰城”这四个字正式挂上招牌。从摊到店，看起来只是多了四面墙，实际上是商业逻辑的第一次跃迁。

摊子是零成本的：不用交房租，不用交水电，卖不完的冰化了就化了。门店不是。门店意味着每个月固定的房租、人工、水电，意味着每天一睁眼就欠着钱。很多摊主死在这一步，因为摊子的毛利结构撑不起门店的固定成本。

张红超的做法是把价格压到学生和打工者能“天天买”的程度。郑州高校密集，学生是天然客群：他们对价格敏感，但复购频率极高。一杯两三元，一天卖几百杯，单杯赚几毛，靠的是出杯速度和客流密度。

这套“低毛利×高出杯×高频次”的模型，后来被蜜雪冰城复制到了所有产品线上。它也解释了一个很多同行看不懂的问题：为什么蜜雪冰城卖得那么便宜，还能赚钱？答案是它从来没打算靠单杯赚大钱。

三、2005年，一支1元冰淇淋改写了命运

2005年，张红超自学冰淇淋的制作方法，推出1元一支的新鲜冰淇淋。这个决定后来被无数人研究，但它本质上不是营销动作，而是一次成本工程。

当时的冰淇淋市场是两极的：一极是外资品牌的几块钱甜筒，一极是散装冰棍。1元现打冰淇淋，把“现制”和“便宜”这两件本来矛盾的事捏在了一起。更关键的是，它极其适合“看得见”的销售场景——店员当着你的面打冰淇淋，奶浆一圈一圈盘上去，视觉冲击强，决策成本几乎为零。

为什么1元能成立？原料简单（奶粉、糖、水、蛋筒），设备标准化，出品只要几十秒，单支变动成本压到几毛钱。它靠的不是单品毛利，是排队带来的人流，人流再转化成其他产品的销量。

这支冰淇淋成了蜜雪冰城第一款真正意义上的爆品。它也定下了这家公司此后二十年的产品哲学：先做一个人人买得起的东西，再想办法从效率里挤出利润。

四、2007年，弟弟辞职加入

2007年，张红超在郑州开出独立的冰淇淋店，生意好到隔壁都眼红。弟弟张红甫——1984年出生，当时在郑州丹尼斯百货做运营经理——辞职加入，成为蜜雪冰城第一代加盟商。

这个细节经常被忽略，但它很重要。张红甫带来的不是钱，是百货零售的那套方法：陈列怎么做、动线怎么设计、SOP怎么落地、门店怎么督导、数据怎么复盘。一个会做产品的人，加上一个会做门店运营的人，蜜雪冰城才真正具备了“复制”的能力。

兄弟俩当年就开出20家门店，把一套标准化加盟经验整理成册。2008年，公司改制为股份公司，蜜雪冰城从“一家赚钱的店”变成“一个可以扩张的系统”。

2011年底，四位股东和平分家，张红甫开始负责加盟品牌和业务；2017年12月，他出任首席执行官。哥哥管供应链和产品，弟弟管品牌和加盟——这个分工一直延续到2026年。

五、真正的护城河不在门店，在工厂

外界看蜜雪冰城，看到的是4块钱的柠檬水和6块钱的奶茶。但翻开2025年财报，收入结构完全是另一回事：

• 全年营收335.6亿元，同比增长35.2%；

• 归母净利润58.87亿元，同比增长32.7%；

• 商品和设备销售收入327.66亿元，占营收97%以上；

• 加盟和相关服务收入7.94亿元，同比增长28%。

也就是说，蜜雪冰城赚的主要不是“加盟费”，而是卖原料、卖设备、卖包装的钱。这套模式要成立，必须有一个前提：总部供给加盟商的东西，必须比加盟商自己去市场上买更便宜、更稳定、更省心。

于是有了大咖国际——糖、奶、果酱、咖啡豆等核心原料自己生产；有了上岛供应链——仓储、冷链、物流自己跑；有了遍布全国的仓配网络，让一杯柠檬水的原料成本能精确到分。

2025年末，公司现金及现金等价物、定期存款及金融资产合计199.9亿元，同比增长79.9%。这些钱大部分会继续投进供应链，而不是拿去做广告。

这是很多人没看懂的一点：蜜雪冰城本质是一家“以加盟门店为销售终端的食品工业企业”，茶饮只是它的产品形态。它的对手不是隔壁的奶茶店，而是白糖价格、柠檬收成、冷链效率和单杯包材成本。

六、4元柠檬水与雪王：两个“不花钱的广告”

2013年前后，4元一大杯的冰鲜柠檬水上市。定价极其凶狠：同行的柠檬水卖8到12元，它直接砍到4元，杯量还更大。这杯水成了中国现制茶饮最著名的价格锚点——它让消费者形成了一种认知：茶饮本来就不该那么贵。

这个锚点一旦立住，整个行业的价格带都被拉下来了。2024年开始，喜茶、奈雪被迫全面降价；到2026年，喜茶主流单品均价约16.5元，奈雪约14元，叠加外卖补贴后到手价甚至能到9到12元。它们降价的理由，说到底是被4元柠檬水重新校准了“一杯茶饮值多少钱”。

2018年，雪王IP诞生。一个白白胖胖、戴王冠、拿冰淇淋权杖的雪人，配上红色披风，形象简单到三岁小孩都能画出来。2021年，主题曲《蜜雪冰城甜蜜蜜》全网刷屏，公开报道称累计播放量接近百亿——旋律来自一首美国民谣，歌词只有两句，任何人听一遍就会哼。

雪王的意义不只是“可爱”。它把品牌人格化了：可以被做成玩偶、表情包、联名、线下人偶，可以在任何场景低成本复用。2025年3月上市敲钟时，6个雪王人偶和创始人一起上台，仪式感拉满，第二天全网都是照片。

一支1元冰淇淋、一杯4元柠檬水、一个雪王、一首歌——蜜雪冰城几乎没有投过传统意义上的大广告，它把广告费换成了“让人愿意主动传播的东西”。

七、2025到2026：6万家店之后的难题

2025年3月，蜜雪冰城在港交所上市（02097.HK），上市首日盘中涨幅一度超过40%，市值突破千亿港元。

2026年3月24日，2025年全年财报发布：全球门店59823家，同比增长28.71%；国内蜜雪冰城门店约4.4万家；海外进入十余个国家和地区；毛利率31.14%，同比下降1.32个百分点；净利率17.66%，同比下降。

同一天，公司宣布人事调整：张红甫卸任CEO，转任联席董事长，继续负责长期战略、文化IP、公益和数智化；1991年出生、清华大学金融学硕士出身、曾任美银证券与高瓴投资的原CFO张渊接任CEO。2026年胡润全球富豪榜上，张红超、张红甫兄弟各持505亿元，合计1010亿元，一年翻倍。

这些数字背后是一个明显的转折：从“跑马圈地”转向“精细化运营”。6万家门店意味着极致的密度，也意味着同品牌门店之间的互相分流。在一些县域市场，一条街上两家蜜雪冰城并不罕见。单店日均营业额被摊薄，加盟商的回本周期被拉长——这是规模带来的副作用，也是2026年蜜雪冰城必须回答的问题。

另一道难题是食品安全。门店数量到了这个量级，任何一家加盟店的违规操作都会被放大成全国新闻。这不是蜜雪冰城一家的困境，是所有万店连锁共同的宿命：规模越大，容错率越低。

好消息是它已经在铺第二条曲线：现磨咖啡品牌“幸运咖”下沉到县城，2025年秋天以2.97亿元收购鲜啤福鹿家53%的股权切入现打鲜啤，郑州总部还开出了第一家“雪王乐园”。从一杯茶饮，到一个“平价快乐”的品牌矩阵。

八、这门生意为什么能成：七条底层逻辑

1. 低价不是策略，是能力

所有人都能定低价，但不是所有人都能在低价上赚钱。蜜雪冰城的低价，是自建供应链、规模采购、极致标准化三件事共同撑起来的。没有这三件事，低价就是自杀。

2. 先有爆品，再有品牌

1元冰淇淋、4元柠檬水、1元冰杯，每一个都是“单点打穿”的爆品。品牌是爆品的结果，不是原因。很多创业者顺序搞反了：先花钱做品牌，再找产品，最后两头空。

3. 把供应链做成实体资产

工厂、仓库、冷链车队，这些“重”的东西，恰恰是别人抄不走的。轻资产可以跑得快，但跑不远。

4. 让加盟商先赚到钱

蜜雪冰城的加盟门槛在行业里偏低：不抽营业额分成，靠卖原料赚钱。这意味它的利益和加盟商是绑在一起的——加盟商卖得越多，总部赚得越多。加盟生意最怕“总部靠加盟费收割”，那是一次性买卖。

5. 用IP替代广告费

雪王的传播成本极低，复用率极高。对中小品牌来说，这是一个可复制的思路：与其把钱给平台，不如造一个能被用户主动传播的形象或符号。

6. 下沉市场的密度优势

4.4万家国内门店，大部分在三四线城市和县域。高密度带来三个好处：品牌曝光免费、物流成本摊薄、消费者“想喝就能买到”。

7. 兄弟分工，28年不分家

一个管产品和供应链，一个管品牌和运营，权责清晰。中国民营企业最常见的死法是内斗和分家，张家兄弟熬过了这一关。

九、这门生意背后的三组关键数字

如果只看故事，容易把它当成传奇；把数字摊开，会发现它的每一步都很“算得清”。

第一组是单杯成本。4元柠檬水能长期卖，靠的不是补贴，是柠檬、糖浆、杯子、吸管、冰块的采购价被压到极致，再加上门店出杯速度快、人工占比低。一杯水的毛利可能只有一块多，但一天卖几百杯，房租人工就摊薄了。

第二组是门店回本周期。加盟商投入十几万到几十万，如果日均营业额撑不住，回本周期就会从一年拖到两年。2025年单店模型恶化，本质是密度太高导致的分流，而不是产品卖不动。

第三组是总部的收入结构。97%的收入来自卖货，意味着总部必须先让加盟商有生意，自己的报表才好看。这个结构决定了它不能靠“收加盟费割韭菜”，只能靠“把货卖得更便宜、更稳定”。

三组数字合起来，就是一句话：这是一门用工业效率做餐饮的生意，不是一门用故事做品牌的生意。

十、普通创业者能抄走什么

蜜雪冰城的故事无法复制，但它的方法可以拆开用：

• 别把“便宜”当卖点，要把“便宜还能赚钱”当课题。算不清成本结构的低价，撑不过三个月。

• 选一个“高频、低决策、可标准化”的品类。低频生意靠客单价，高频生意靠复购率。

• 第一个爆品要简单到能被复制。工序越少，扩张越快。

• 做加盟/连锁，先算加盟商的账。他赚不到钱，你的系统就会崩。

• 品牌资产可以很便宜。一个形象、一句旋律、一种颜色，都比投广告划算。

• 增长有代价。开店速度超过运营能力，单店模型一定会恶化。

• 慢一点没关系。从1997年到2025年，28年。前12年它只开出了几百家店。

十一、写在最后

蜜雪冰城的故事里，没有奇迹。一个农村青年，3000元，一个刨冰摊，28年，做到6万家店、335亿营收。中间是无数次的搬迁、试错、价格测算和供应链谈判。

它最值得普通人学的地方，不是“要敢于低价”，而是“要把一件事做到极致的效率”。当你能用别人一半的成本，做出别人八成的体验，你就拥有了定价权——这才是商业世界里最硬的东西。

至于那些关于“廉价”“低端”的争议，市场已经给出了答案：在中国，能让六亿人喝得起一杯冰饮，本身就是一种了不起的能力。